企业的IT部门能力评估六个方面考虑
企业的it部门能力评估主要从以下六个方面考虑：it投资回报率、it资源利用能力、it规划能力、it系统应用能力、it服务管理能力、it部门团队能力。
it投资回报率企业的it应用成功依赖于各项投入，包括已有的企业战略，组织架构以及给it项目启动带来机遇和约束的各种系统。这些因素与可利用的资源以及外部环境相对应，共同构成了关键投入因素，并影响企业it战略的形成和实施。其他因素，例如领导能力和it战略、it架构以及it系统也将显著影响it项目的实施效果。所有的it投入和流程最终将影响两方面的it产出，一方面是生产效率提高，节省工作时间，提高产能，优化产品或服务质量以及总成本节约等方面的企业内部效益，另一方面是包括渠道优化，赢得更多客户，提升客户满意度和忠诚度，以及全面价值获取增长的企业外部效益。
如果it战略得以合理制定和执行，最终的产出将以企业整体利润率提高来体现。基于该模型，ceo需要根据各自实际情况，判断分析it投入，流程，内外部效益及it活动的结果等方面因素。
it投资回报率评估还包括一项重要的内容那就是it项目绩效的评估，因为it建设通常以项目的形式进行。
it资源利用能力从信息资源开发利用角度，可以评价信息系统的利用程度和企业的知识管理水平。这可以从挖潜能力以及信息的收集、加工和共享方面进行评估。资源没有合理利用也就形成了应用折旧。导致应用折旧的原因主要是：
总是沿用旧的或现成的方式做事，而不是注重“工作应该怎样做”，然后考虑应用it手段来辅助实现它。
员工流动也影响应用的价值。企业一般通过现有用户培训新用户。即使是最理想的状态，现有用户也只能教授他们所知道的70%到80%。也就意味着第一代员工100%的知识，到第二代只有70%至80%，到第三代只有49%至64%。这样，员工不知道怎样完全使用系统，理所当然不能完全发挥系统的价值。
企业的业务一直在变化。但是在大部分企业，这种变化是相当缓慢的，因此企业并没有制定确保系统支持反映这些变化的计划。于是，我们开始看到越来越多的功能通过电子表格或者手工完成，他们成为系统中的一部分。导致系统渐渐远离业务的需求。
遗忘。人类有遗忘的天性，有种说法，“使用它或者失去它”。对于用户来说，不频繁使用的功能将被遗忘。
it规划能力基本上每个企业都或多或少地尝试了信息化，或者至少在业务与管理中参与了信息化工作，企业的it规划与实施就不是在一张白纸上随心所欲地描绘企业未来的蓝图，而是应该对企业现有的it能力进行评估，对企业it部门进行评估，结合现状和需求制定合理的it规划。作为it能力评估的重要组成部分，企业it部门能力评估是制定信息规划的一个重要基础，认清企业it部门的现状和能力是it规划的关键过程。it部门能力与企业信息化水平成正比关系，对其能力的评估很有必要。
it系统应用能力it部门本身并不创造价值，而是通过对业务部门的支持而体现它的价值。因此，it系统的价值在于系统的应用，而非系统的建立。it系统建立好比是工厂建设，而it应用则是工厂的运营和维护，只有工厂的运营才能产生价值。目前，国内的很多企业只是注重it的建设，而不注重it应用，导致it部门的主要工作是以软件硬件系统建设为主，最终导致it部门在企业的重要性不能得到进一步提高。 it部门要正确的认识it的商业价值，将关注的重点从信息系统的建设转换到借助信息系统提升企业业务运营的信息应用，重点关注在it支撑下的信息对企业管理和业务运营产生的价值。如果不突破这一点，信息部门就不可能找到自身存在的真正价值，不可能找到自己在企业中存在的理由。现在，许多企业的大型项目都已上线，并开始投入实际应用中。领先企业的信息化工作进入“运维管理”阶段。这个时候企业要求这些项目要出成果、见效益。这个阶段，企业的it应用尤为重要。
it服务管理能力企业it部门地位提升的同时，也意味着要承担更大的责任，即提高企业的业务运作效率，降低业务流程的运作成本。然而it部门最常遭遇的困惑是：提供的服务难以令业务部门满意。基于itil所提供的业界标准，它将it服务与业务目标进行整合，是一种面向客户的服务。it服务管理要求首先树立it服务的思想，将it当作一种服务来提供，此外还要以itil的管理方法和标准，应用质量控制的方法和标准来管理it服务，依照服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，并根据服务协议以合理的成本提供服务。这整个过程关注的不仅仅是it部门是否提供了某种服务，还需要对it部门的工作流程进行标准化的管理，并提供相应的流程监控、统计分析，以判断it部门是否提供了让客户满意的服务。
提高it服务管理水平的终极目标就是要将it向商业化服务转移。it部门的能力要求也更上台阶：始终提供并保持高质量的服务；根据对服务和业务优先等级知识的把握，有效控制不断上升的服务需求的成本；在充分理解业务对于网络、系统和应用性能等技术的依赖关系的基础上，制定出业务敏感的服务水平协议；自动制定出能够真实反映业务动态变化的服务计划。it部门服务方式的改变，it服务人员必须把最终用户和业务管理作为自己的“客户”，把他们的满意作为自己的最终目标。
项目 指标举例
用户对it服务的满意度 内部用户满意度 业务部门主管的满意度
sla执行与承诺相比 满足sla的绩效标准数/绩效标准总数
it服务台综合指标 呼叫应答平均速度 呼叫放弃比率(ar) 平均服务请求呼入等待时间 首次呼叫问题解决率
it服务能力评价指标it部门团队能力组织和人力资源是信息化建设的保障，企业信息化建设需要从组织上保证一支成熟稳定的it队伍。作为信息化的主要参与者，it部门的团队能力对企业信息化建设有着举足轻重的影响。 it部门的团队能力体现在三个方面：cio领导能力、it部门员工素质以及it部门组织结构。 作为it部门的领头羊，cio的领导才能很大程度上决定了it部门的团队能力。cio的领导才能主要表现为把握前进大方向的能力，具体涉及到企业的愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。当然，企业在不同阶段对cio的要求也不尽相同，cio本身也存在一个成长模式（见下图）。目前，国内的cio大多在第一层技术型，有一部分在运营和管理型，很少有人在战略型。
it部门组织架构主要体现为it部门的规模以及文化，决定了it部门的发展方向。it部门员工作为信息化建设和运维的主体，他们的个人素质也直接影响了it部门团队能力。
有了这个评估框架，ceo们应该对交给it部门的钱更放心一些了，对未来业务的发展更有信心了，因为他们现在清楚地知道自己的信息部门能干什么，不能干什么。
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it投资回报率评估还包括一项重要的内容那就是it项目绩效的评估，因为it建设通常以项目的形式进行。
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总是沿用旧的或现成的方式做事，而不是注重“工作应该怎样做”，然后考虑应用it手段来辅助实现它。
员工流动也影响应用的价值。企业一般通过现有用户培训新用户。即使是最理想的状态，现有用户也只能教授他们所知道的70%到80%。也就意味着第一代员工100%的知识，到第二代只有70%至80%，到第三代只有49%至64%。这样，员工不知道怎样完全使用系统，理所当然不能完全发挥系统的价值。
企业的业务一直在变化。但是在大部分企业，这种变化是相当缓慢的，因此企业并没有制定确保系统支持反映这些变化的计划。于是，我们开始看到越来越多的功能通过电子表格或者手工完成，他们成为系统中的一部分。导致系统渐渐远离业务的需求。
遗忘。人类有遗忘的天性，有种说法，“使用它或者失去它”。对于用户来说，不频繁使用的功能将被遗忘。
it规划能力基本上每个企业都或多或少地尝试了信息化，或者至少在业务与管理中参与了信息化工作，企业的it规划与实施就不是在一张白纸上随心所欲地描绘企业未来的蓝图，而是应该对企业现有的it能力进行评估，对企业it部门进行评估，结合现状和需求制定合理的it规划。作为it能力评估的重要组成部分，企业it部门能力评估是制定信息规划的一个重要基础，认清企业it部门的现状和能力是it规划的关键过程。it部门能力与企业信息化水平成正比关系，对其能力的评估很有必要。
it系统应用能力it部门本身并不创造价值，而是通过对业务部门的支持而体现它的价值。因此，it系统的价值在于系统的应用，而非系统的建立。it系统建立好比是工厂建设，而it应用则是工厂的运营和维护，只有工厂的运营才能产生价值。目前，国内的很多企业只是注重it的建设，而不注重it应用，导致it部门的主要工作是以软件硬件系统建设为主，最终导致it部门在企业的重要性不能得到进一步提高。 it部门要正确的认识it的商业价值，将关注的重点从信息系统的建设转换到借助信息系统提升企业业务运营的信息应用，重点关注在it支撑下的信息对企业管理和业务运营产生的价值。如果不突破这一点，信息部门就不可能找到自身存在的真正价值，不可能找到自己在企业中存在的理由。现在，许多企业的大型项目都已上线，并开始投入实际应用中。领先企业的信息化工作进入“运维管理”阶段。这个时候企业要求这些项目要出成果、见效益。这个阶段，企业的it应用尤为重要。
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